Liderar não é tratar todas as pessoas da mesma forma. É compreender as diferenças para agir de forma mais ajustada.
Um gestor comunica uma decisão à sua equipa. A mensagem é a mesma para todos. O contexto é o mesmo. O objetivo também.
No entanto, as reações podem ser completamente diferentes.
Um colaborador quer perceber rapidamente o resultado esperado e avançar. Outro precisa de trocar ideias e envolver-se. Outro procura perceber o impacto da decisão nas pessoas e na estabilidade da equipa. Outro começa por questionar os factos, os riscos ou as condições de implementação.
A mesma mensagem. Formas diferentes de a receber.
É precisamente aqui que surge um dos grandes desafios da liderança: não basta comunicar, decidir ou delegar. É necessário compreender como aquilo que fazemos enquanto líderes é percebido pelos outros.
O paradoxo do líder: gerir os outros a partir de si próprio
Todos temos uma forma natural de comunicar, decidir, organizar, reagir à pressão ou estabelecer relações com os outros.
Enquanto líderes, essas preferências não desaparecem quando entramos numa reunião ou assumimos a responsabilidade de uma equipa. Pelo contrário.
Tendemos naturalmente a comunicar da forma que nos parece mais clara, a dar o nível de autonomia que consideraríamos adequado para nós próprios, a controlar da forma que nos tranquiliza ou a esperar dos outros uma reação semelhante àquela que teríamos na mesma situação.
Os outros não são como nós.
Aquilo que um gestor considera autonomia pode ser interpretado por um colaborador como falta de acompanhamento.
Aquilo que considera rigor pode ser percebido como excesso de controlo.
Aquilo que considera proximidade pode ser vivido como falta de direção.
Aquilo que considera rapidez e eficácia pode ser percebido como pressão.
Não significa necessariamente que uma das partes esteja certa e a outra errada.
Significa que estão a olhar para a mesma situação através de referências diferentes.
A mesma decisão pode provocar reações muito diferentes
Imagine que anuncia uma mudança importante na organização da sua equipa.
Perante exatamente a mesma decisão, um colaborador pode perguntar:
«Quando começamos?»
Outro: «Como é que vamos envolver a equipa?»
Outro: «O que vai mudar concretamente no meu dia a dia?»
E outro: «Em que dados se baseia esta decisão?»
Nenhuma destas perguntas é, por si só, melhor ou pior.
Cada uma revela uma forma diferente de perceber, priorizar e reagir à situação.
É aqui que as quatro cores do DISC — Vermelho, Amarelo, Verde e Azul — fornecem uma primeira linguagem para compreender algumas dessas diferenças comportamentais.
Mas esta é apenas uma primeira leitura.
Conhecer as cores é apenas o início
É tentador reduzir o DISC a quatro tipos de pessoas.
«Ele é Vermelho.»
«Ela é muito Verde.»
«O meu diretor é claramente Azul.»
É simples. Talvez demasiado simples.
Uma pessoa não é uma cor.
O Perfil AEC DISC® permite uma leitura muito mais individualizada e integra, entre outros elementos, o Estilo Natural, o Estilo Adaptado, as perceções, as áreas de melhoria, as chaves motivacionais e de gestão e o próprio estilo de gestão.
Isto significa que duas pessoas aparentemente próximas em termos comportamentais podem não funcionar exatamente da mesma forma.
E significa também que o comportamento que observamos num determinado contexto pode não contar toda a história.
Para um líder, esta nuance é fundamental.
Liderar não consiste em colocar pessoas em quatro caixas.
Consiste em compreender suficientemente as diferenças para conseguir ajustar a sua própria forma de agir sem perder a sua identidade.
E se o primeiro perfil que um líder tivesse de compreender fosse o seu?
Quando pensamos no DISC aplicado à gestão, a primeira pergunta costuma ser:
«Qual é o perfil dos meus colaboradores?»
Mas talvez exista uma pergunta anterior:
Como funciono eu enquanto gestor?
A nossa forma de liderar influencia aquilo que vemos nos outros.
Influencia a forma como tomamos decisões, delegamos, controlamos, comunicamos, gerimos conflitos ou reagimos perante uma situação de pressão.
E influencia também aquilo que esperamos de uma equipa.
Um líder pode valorizar muito a rapidez e a autonomia. Outro, a participação. Outro, a estabilidade e a confiança. Outro, o rigor e a organização.
Cada uma destas orientações pode representar uma verdadeira força.
Mas uma qualidade utilizada em excesso ou fora do contexto adequado pode também tornar-se um risco.
Quando uma qualidade de liderança se transforma num risco
Um líder precisa de decidir.
Mas até onde pode ir a firmeza antes de se transformar em autoritarismo?
Precisa de envolver e mobilizar.
Mas até onde pode ir o entusiasmo antes de perder de vista a realidade da situação?
Precisa de ouvir, criar confiança e favorecer a participação.
Mas quando é que a procura de consenso começa a dificultar uma decisão que precisa de ser tomada?
Precisa de organizar, estruturar e controlar.
Mas quando é que o rigor começa a afastar a dimensão humana?
A metodologia AEC DISC® identifica alguns destes riscos de distorção da gestão através de tendências autocráticas, utópicas, laxistas ou tecnocráticas.
Não se trata de colocar uma nova etiqueta no líder.
Trata-se de lhe permitir fazer uma pergunta muito mais útil:
Será que aquilo que é uma força na minha liderança continua a ser uma força nesta situação e com esta pessoa?
EU, O OUTRO E A SITUAÇÃO
Liderar uma equipa significa gerir permanentemente três dimensões.
EU
A minha personalidade, as minhas preferências, os meus automatismos, os meus pontos fortes e os meus limites enquanto líder.
O OUTRO
Uma pessoa diferente de mim, com a sua própria forma de comunicar, decidir, reagir, colaborar e interpretar aquilo que acontece.
A SITUAÇÃO
O contexto real: os objetivos, a organização, as responsabilidades, o tempo disponível, as prioridades e as exigências concretas daquele momento.
O risco para o líder é simplificar esta complexidade e deixar uma destas três dimensões de lado.
Uma liderança eficaz não pode depender exclusivamente da personalidade do líder.
Nem exclusivamente das preferências do colaborador.
Nem exclusivamente das exigências da organização.
O desafio está em encontrar a resposta mais ajustada entre as três.
Comportamento e motivação não são a mesma coisa
O que uma pessoa faz não explica necessariamente por que razão o faz.
Duas pessoas podem apresentar comportamentos semelhantes e, no entanto, serem mobilizadas por razões muito diferentes.
Uma pode procurar conhecimento. Outra, utilidade. Outra, harmonia. Outra, ajudar os outros. Outra, afirmar a sua individualidade. Outra, agir em coerência com um sistema de valores.
É aqui que o AEC DISC® vai além de uma simples leitura comportamental.
A metodologia relaciona os comportamentos observáveis representados pelas cores com as Motivações que influenciam aquilo que nos mobiliza e onde investimos a nossa energia.
Para um líder, esta distinção muda a pergunta.
Em vez de perguntar apenas:
«Como é que esta pessoa funciona?»
pode começar também a perguntar:
O que poderá dar sentido e energia à sua ação?
Liderar com flexibilidade não significa deixar de ser quem somos
Adaptar-se não significa imitar o outro.
Também não significa mudar de personalidade cada vez que falamos com um colaborador.
E muito menos significa abdicar do nosso papel de líder.
A flexibilidade começa por conhecer suficientemente a nossa própria forma de funcionar para perceber onde somos naturalmente eficazes e onde podemos precisar de ampliar o nosso registo.
Depois, implica reconhecer que o outro pode funcionar de maneira diferente.
E, finalmente, integrar aquilo que a situação realmente exige.
É por isso que utilizar o AEC DISC® na gestão não consiste simplesmente em aprender o significado de quatro cores.
É um trabalho sobre a dinâmica real entre o líder, os seus colaboradores e o contexto em que precisam de agir juntos.
Então, como desenvolver uma liderança mais ajustada?
Talvez o ponto de partida não seja procurar imediatamente novas técnicas de gestão.
Pode começar por três perguntas:
Como funciono eu enquanto líder?
Como funcionam as pessoas que lidero?
O que exige realmente a situação?
As respostas não se encontram numa tabela genérica de quatro cores.
Dependem do líder, dos colaboradores, das relações existentes, das responsabilidades de cada um e do contexto da organização.
É precisamente por essa razão que um Perfil AEC DISC® não deve ser visto como uma etiqueta, mas como um ponto de partida para a compreensão, o diálogo e o desenvolvimento da flexibilidade.
A sua forma de liderar está adaptada à sua equipa?
Conhecer as cores é apenas o início.
O verdadeiro trabalho começa quando um líder compreende melhor o seu próprio funcionamento, identifica as diferenças existentes na sua equipa e aprende a considerar simultaneamente Eu, o Outro e a Situação.
Um Consultor Certificado AEC DISC® pode utilizar os perfis individuais e as dinâmicas da equipa para construir um acompanhamento adaptado à realidade da sua organização.
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