Era o candidato certo. Então, o que correu mal?

O currículo era excelente.
A experiência correspondia à função.
A entrevista correu muito bem.

Tudo parecia indicar que tínhamos encontrado a pessoa certa.

Alguns meses depois, porém, a realidade é diferente.

A integração na equipa revelou-se mais difícil do que o esperado, a comunicação com o responsável não flui, o desempenho não corresponde totalmente às expectativas… ou talvez corresponda.

A pessoa entrega resultados, cumpre aquilo que lhe é pedido, demonstra profissionalismo… mas parece fazê-lo à custa de um esforço permanente.

Noutros casos, é o próprio colaborador que acaba por sair.

E fica uma pergunta desconfortável:

Se parecia ser o candidato certo, o que correu mal?

Quando tudo parecia indicar que ia funcionar

É uma situação que muitos profissionais de Recursos Humanos e dirigentes já viveram.

O processo foi conduzido com cuidado.

• Experiência profissional: ✓
• Competências técnicas: ✓
• Formação: ✓
• Entrevista: ✓
• Referências: ✓

E, apesar disso, a contratação não produz o resultado esperado.

Quando isso acontece, é natural procurar a explicação no candidato.

“Afinal, não era tão bom como parecia.”
“Na entrevista apresentou-se de uma forma e depois revelou-se diferente.”
“Não se adaptou à nossa cultura.”

Pode acontecer.

Mas talvez exista outra pergunta a fazer:

Será que compreendemos verdadeiramente aquilo que a função iria exigir daquela pessoa?

Porque uma função não é apenas uma lista de tarefas e competências.

• É também um contexto.
• Um ritmo.
• Um nível de autonomia.
• Uma determinada forma de tomar decisões.
• Uma relação com regras e procedimentos.
• Uma forma de comunicar.
• Uma equipa.
• Um responsável.

E tudo isso vai solicitar determinados comportamentos à pessoa que ocupar a função.

Recrutamos para uma função… ou para uma realidade?

Imagine duas empresas à procura de um diretor comercial.

O título da função é o mesmo.

As competências técnicas procuradas também podem ser semelhantes.

Mas, na primeira empresa, o profissional terá de desenvolver um mercado praticamente do zero, conquistar novos clientes, decidir rapidamente e trabalhar com grande autonomia.

Na segunda, poderá herdar uma carteira consolidada, gerir relações de longo prazo, coordenar diferentes interlocutores internos e trabalhar dentro de processos claramente definidos.

Mesmo cargo. Competências semelhantes. Realidades comportamentais muito diferentes.

É por isso que uma descrição de função nem sempre nos diz tudo aquilo que precisamos de saber.

Antes de procurar “o candidato ideal”, talvez seja necessário compreender:

“O que vai realmente ser pedido à pessoa que ocupar esta função?”

No AEC DISC, esta reflexão pode começar pela construção de um Perfil Alvo, analisando a função, as tarefas, prioridades, objetivos e relações associadas ao contexto profissional.

A lógica muda.

Em vez de começarmos por:

“Que perfil queremos contratar?”

começamos por:

“Que comportamentos esta realidade profissional vai solicitar?”

Um bom candidato não é uma cor

É aqui que importa evitar uma utilização demasiado simplista do DISC.

🔴 Um Vermelho para dirigir.
🟡 Um Amarelo para vender.
🟢 Um Verde para acompanhar pessoas.
🔵 Um Azul para trabalhar com números.

Seria simples.

Mas seria também redutor.

As quatro cores do AEC DISC — Vermelho/Dominante, Amarelo/Influente, Verde/Estável e Azul/Conforme — ajudam a compreender tendências comportamentais.

Uma pessoa, porém, não é uma cor.

Cada perfil resulta de uma combinação própria das quatro dimensões e nenhuma delas é, por natureza, melhor do que outra.

Por isso, num recrutamento, a pergunta não deveria ser:

“Qual é a melhor cor para esta função?”

Mas:

“Que comportamentos esta função solicita e como poderá esta pessoa responder a essas exigências?”

Esta diferença é fundamental.

Porque duas pessoas podem ter exatamente as competências necessárias para uma função e, ainda assim, vivê-la de formas muito diferentes.

Ser capaz de fazer não significa fazê-lo da mesma forma

Voltemos ao nosso candidato.

• Tem experiência.
• Tem conhecimento.
• Tem competências.
• É capaz de executar aquilo que lhe é pedido.

Mas como vai fazê-lo?

• Sente-se confortável quando precisa de decidir rapidamente?
• Como reage quando não dispõe de toda a informação?
• Precisa de interação frequente ou prefere maior autonomia?
• Como lida com procedimentos?
• Como reage à mudança?
• De que forma estabelece relações?

Nenhuma destas características é boa ou má em si mesma.

A questão está na relação entre a forma mais natural de funcionar da pessoa e aquilo que o ambiente profissional lhe vai pedir.

É aqui que a distinção AEC DISC entre Estilo Natural e Estilo Adaptado se torna particularmente interessante.

O Estilo Natural permite observar tendências comportamentais menos condicionadas pelas expectativas do ambiente.

O Estilo Adaptado ajuda-nos a compreender a forma como a pessoa percebe que deve comportar-se perante as exigências do contexto.

E entre os dois pode existir uma distância.

Todos nos adaptamos.

• Quando assumimos uma nova função.
• Quando mudamos de equipa.
• Quando trabalhamos com um novo responsável.
• Quando precisamos de comunicar com alguém muito diferente de nós.
• Quando uma situação nos pede um comportamento que não é o mais espontâneo.

Adaptar-se faz parte da vida profissional.

Mas adaptar-se também pode ter um custo.

Adaptar-se exige energia

Imagine uma pessoa que prefere naturalmente analisar antes de decidir, mas que trabalha num contexto em que precisa de tomar decisões muito rápidas várias vezes por dia.

Ela pode fazê-lo.

E pode fazê-lo bem.

Ou alguém que aprecia estabilidade e relações construídas progressivamente, mas assume uma função marcada por mudanças constantes, novos interlocutores e reorganizações sucessivas.

Também pode adaptar-se.

Ou ainda uma pessoa naturalmente reservada que ocupa uma função com elevada exposição, networking permanente e múltiplas interações diárias.

Também pode conseguir.

A questão não é saber apenas se consegue.

A questão é perceber o esforço que essa adaptação pode representar quando se repete todos os dias.

É precisamente por isso que o AEC DISC chama a atenção para o possível custo associado ao “parecer ser” — quando aquilo que mostramos ou fazemos em resposta ao ambiente exige uma adaptação significativa face às nossas tendências mais naturais.

Mas isto leva-nos a uma pergunta ainda mais interessante:

Se adaptar-se exige energia, o que nos leva a investir essa energia?

É aqui que entram as Motivações.

O que nos move pode alimentar a nossa capacidade de adaptação

Nem todo o esforço é vivido da mesma forma.

Há esforços que estamos dispostos a fazer porque aquilo que encontramos do outro lado tem valor para nós.

Uma função pode exigir comportamentos pouco espontâneos e, ainda assim, mobilizar profundamente uma pessoa.

Porquê?

• Porque lhe permite aprender.
• Porque sente que está a contribuir.
• Porque encontra um retorno concreto.
• Porque conquista autonomia.
• Porque aquilo que faz está alinhado com os seus princípios.
• Porque encontra sentido ou harmonia naquilo que constrói.

No AEC DISC, as Motivações de Spranger acrescentam precisamente esta dimensão à leitura comportamental.

O comportamento ajuda-nos a compreender como tendemos a agir.

As Motivações ajudam-nos a compreender o que nos move.

E uma Motivação pode reforçar, contrariar ou matizar aquilo que observamos no comportamento.

É aqui que a relação entre ambos se torna particularmente interessante para os Recursos Humanos.

Uma pessoa pode estar a realizar um esforço importante de adaptação e pensar:

“Isto exige muito de mim, mas vale a pena.”

Existe algo suficientemente importante para alimentar esse investimento.

Outra pode conseguir realizar exatamente o mesmo esforço, mas perguntar-se:

“Porque estou a fazer isto todos os dias?”

A capacidade pode existir.

A energia para a sustentar talvez não.

Estar motivado não significa ter energia ilimitada

Há, no entanto, uma nuance importante.

Uma forte Motivação pode dar sentido ao esforço de adaptação.

Mas isso não significa necessariamente que elimine o seu custo.

Imagine alguém profundamente motivado por contribuir para os outros.

Essa pessoa pode aceitar durante muito tempo um contexto profissional exigente porque acredita na missão, na equipa ou no impacto do seu trabalho.

Ou alguém fortemente motivado pela aprendizagem pode aceitar sair repetidamente da sua zona de conforto porque sente que está a evoluir.

Ou ainda alguém orientado para resultados e retorno que aceita um ritmo particularmente intenso porque vê claramente aquilo que pretende alcançar.

A Motivação pode alimentar o esforço.

Mas o esforço continua a existir.

Quando a adaptação é muito importante, muito frequente e se prolonga no tempo, pode chegar um momento em que até uma pessoa profundamente motivada sente que o investimento energético se tornou difícil de sustentar.

É por isso que uma questão aparentemente simples como:

“Esta pessoa consegue desempenhar esta função?”

pode não ser suficiente.

Talvez devamos acrescentar:

• Quanto esforço lhe poderá exigir?
• O que lhe dará vontade de fazer esse esforço?
• E será sustentável no contexto real desta função?

Talvez seja aqui que algumas contratações começam a fragilizar-se

Esta leitura permite olhar de outra forma para algumas situações que inicialmente parecem incompreensíveis.

• O colaborador é competente.
• Consegue adaptar-se.
• Está motivado.

E, mesmo assim, passado algum tempo, algo começa a mudar.

• Menos energia.
• Menos envolvimento.
• Mais esforço para obter o mesmo resultado.
• Talvez até a vontade de procurar outro contexto profissional.

Isto não significa automaticamente que exista uma relação de causa e efeito entre perfil comportamental, motivação e saída da organização.

As decisões humanas são muito mais complexas.

Mas estas dimensões podem ajudar-nos a formular perguntas que provavelmente não faríamos olhando apenas para o currículo e para as competências.

E essa é uma diferença importante.

Talvez o problema tenha começado antes da entrevista

Quando uma contratação não resulta, perguntamos frequentemente:

“Onde nos enganámos sobre o candidato?”

Mas talvez devamos começar ainda mais cedo:

“Até que ponto tínhamos compreendido a função antes de avaliar o candidato?”

Na abordagem AEC DISC, o recrutamento pode articular diferentes níveis de leitura.

1. Perfil Alvo

O objetivo é compreender a função e as suas exigências comportamentais reais.

2. Perfil do Candidato

Não apenas aquilo que sabe fazer, mas a forma como tende a comportar-se, o seu Estilo Natural, a sua adaptação ao contexto e as suas Motivações.

3. Perfil de Comparação

Não para determinar mecanicamente se alguém é “bom” ou “mau” para uma função, mas para identificar compatibilidades, diferenças e potenciais zonas de esforço ou adaptação.

É aí que a ferramenta pode enriquecer a entrevista.

Porque permite fazer perguntas mais precisas.

De “gostei deste candidato” a perguntas mais úteis

A dimensão humana continuará sempre a ser essencial no recrutamento.

Uma ferramenta não deve decidir quem contratar.

Mas pode ajudar-nos a ir além de impressões como:

• “Gostei muito desta pessoa.”
• “Tem uma excelente energia.”
• “Parece encaixar na equipa.”

ou “Há qualquer coisa que não me convence.”

E transformar algumas dessas perceções em perguntas:

• Que comportamentos serão realmente necessários nesta função?
• Quais surgem de forma mais natural nesta pessoa?
• Onde poderá ser necessária maior adaptação?
• O que poderá alimentar essa adaptação?
• Que Motivações estão presentes?
• Que situações deverão ser aprofundadas durante a entrevista?
• Que condições poderão favorecer um desempenho sustentável?

O objetivo não é substituir a decisão humana.

É torná-la mais consciente e mais informada.

O recrutamento não termina quando o candidato diz “sim”

Há ainda uma consequência importante.

Mesmo quando escolhemos o candidato certo, o trabalho não terminou.

• Começam os primeiros dias.
• A relação com o responsável.
• A descoberta da equipa.
• A autonomia concedida.
• As regras formais — e aquelas que ninguém escreveu.
• A forma como o feedback é dado.
• O ritmo.
• As expectativas.

É aí que a pessoa começa realmente a confrontar aquilo que imaginava da função com aquilo que vai viver.

Por isso, as informações recolhidas durante o processo podem também ajudar a preparar a integração e a relação com o futuro responsável.

Porque conhecer melhor uma pessoa não serve apenas para decidir se entra.

Pode servir para compreender como ajudá-la a entrar nas melhores condições.

Então, era realmente o candidato errado?

• Talvez.
• Às vezes, sim.
• Mas nem sempre.

Por vezes, a questão pode estar menos na qualidade da pessoa e mais na distância entre a pessoa que contratámos, a função que imaginámos e a realidade que ela encontrou.

• Um currículo conta-nos um percurso.
• As competências dizem-nos aquilo que alguém sabe fazer.
• A entrevista permite-nos conhecer melhor a pessoa.

Mas ainda ficam perguntas essenciais:

• Como tende a agir?
• O que a move?
• Que comportamentos a função lhe vai pedir?
• Quanto terá de se adaptar?
• O que poderá alimentar essa adaptação?
• E conseguirá sustentá-la no tempo?

Talvez seja esta última pergunta que mereça maior atenção.

Porque recrutar não consiste apenas em saber:

“Esta pessoa consegue desempenhar esta função?”

Consiste também em procurar compreender:

“Em que condições poderá desempenhá-la de forma duradoura?”

E quando uma contratação que parecia perfeita acaba por não resultar, talvez a pergunta mais útil não seja apenas:

“O que correu mal?”

Mas:

“O que não tínhamos visto?”