Tudo correu bem. Mas foi suficiente?

A relação foi boa.
As sessões foram produtivas.
Houve perguntas, reflexão e talvez até algumas tomadas de consciência.

A pessoa saiu satisfeita. O coach também.

À primeira vista, tudo correu bem.

Mas, algumas semanas mais tarde, fica uma sensação difícil de explicar. Algumas questões continuam a repetir-se. Certos comportamentos regressam. Algumas decisões permanecem difíceis de tomar.

E surge uma pergunta:
Será que compreendemos realmente tudo o que estava em jogo?

No coaching e desenvolvimento pessoal, esta questão não põe em causa a qualidade do profissional, nem a pertinência do acompanhamento.
Põe em causa algo mais subtil: a forma como lemos a pessoa que temos à nossa frente.

Porque acompanhar alguém não consiste apenas em ouvir aquilo que diz ou observar aquilo que faz.
E é precisamente aqui que podem surgir algumas armadilhas.

1. Interpretar o outro a partir do nosso próprio mapa

Todos temos uma forma particular de olhar para uma situação.
Temos experiências, valores, preferências, convicções e formas de tomar decisões que influenciam naturalmente a nossa leitura do mundo.

Um coach ou outro profissional de acompanhamento aprende a distanciar-se dessa subjetividade. Mas isso não significa que ela desapareça.
Perante alguém que hesita durante muito tempo antes de decidir, por exemplo, podemos interpretar essa hesitação como falta de confiança.

Mas será mesmo?

Pode existir necessidade de analisar mais informação. Pode haver prudência. Pode existir um conflito entre aquilo que a pessoa quer e aquilo que considera importante. Pode simplesmente tratar-se de uma forma de funcionamento diferente da nossa.

O risco começa quando interpretamos demasiado depressa o outro através daquilo que faria sentido para nós.

A nossa experiência é preciosa.
Mas não é o mapa da pessoa que acompanhamos.

2. Considerar que aquilo que a pessoa diz explica necessariamente aquilo que vive

Num processo de coaching, a palavra ocupa naturalmente um lugar central.
Perguntamos. Escutamos. Reformulamos. Ajudamos a pessoa a colocar palavras naquilo que vive.

Mas aquilo que uma pessoa diz sobre si própria corresponde à sua perceção naquele momento.
E essa perceção pode não revelar toda a dinâmica existente.

“Gosto de trabalhar sob pressão.”
“Não tenho dificuldade em dizer não.”
“Sou uma pessoa muito organizada.”
“Preciso apenas de gerir melhor o meu tempo.”

Estas afirmações podem ser perfeitamente sinceras.
Mas entre aquilo que pensamos fazer, aquilo que gostaríamos de fazer, aquilo que mostramos aos outros e aquilo que fazemos realmente em determinados contextos, podem existir diferenças importantes.

Por isso, escutar o discurso é indispensável. Considerá-lo como a única fonte de compreensão pode ser limitador.

3. Observar apenas o comportamento visível

É possível aprender muito observando uma pessoa.

• Algumas pessoas parecem mais diretas e rápidas. Outras mais pacientes e reservadas.
• Algumas comunicam facilmente, demonstram entusiasmo e procuram interação.
• Outras preferem analisar, verificar e manter alguma distância antes de se posicionarem.

Esta leitura comportamental é extremamente útil.
Permite compreender diferenças, adaptar a comunicação e evitar muitas interpretações erradas.

Mas existe uma questão essencial:
Será que saber como uma pessoa se comporta nos diz necessariamente por que razão se comporta dessa forma?

Não. Duas pessoas podem apresentar comportamentos semelhantes por razões muito diferentes.

Da mesma forma, a mesma pessoa pode modificar significativamente o seu comportamento consoante o ambiente, a função que ocupa, as pessoas com quem interage ou aquilo que sente que é esperado dela.

Aquilo que observamos é, portanto, uma parte da realidade.
Não necessariamente toda a realidade.

4. Procurar demasiado depressa aquilo que é preciso fazer

No coaching profissional, existe naturalmente uma vontade de ser útil.
Encontrar uma pista. Fazer avançar a reflexão. Identificar uma ação. Propor uma ferramenta.

É precisamente aqui que a experiência pode, paradoxalmente, tornar-se uma armadilha.
Quanto mais situações conhecemos, mais rapidamente reconhecemos padrões.

• “Já vi este problema.”
• “Esta pessoa precisa de aprender a delegar.”
• “Falta-lhe assertividade.”
• “Tem de trabalhar a confiança.”

Talvez… Mas uma solução pertinente para uma pessoa pode ser completamente inadequada para outra, mesmo quando o problema apresentado parece semelhante.

Antes de perguntar “o que devemos mudar?”, talvez seja necessário compreender melhor “o que está realmente a acontecer?”
E, sobretudo, o que está por detrás daquilo que observamos.

O comportamento conta apenas uma parte da história

É aqui que uma leitura mais ampla da pessoa pode enriquecer um processo de coaching ou de desenvolvimento pessoal.

Na abordagem AEC DISC, não procuramos apenas identificar comportamentos através das quatro cores — Vermelho, Amarelo, Verde e Azul.
A leitura articula diferentes dimensões.

• O Estilo Natural permite explorar a forma mais espontânea de funcionamento da pessoa.
• O Estilo Adaptado permite observar como esta tende a ajustar o seu comportamento perante determinado contexto ou ambiente.
• A análise das motivações acrescenta outra questão fundamental: aquilo que dá sentido, valor ou energia à ação.

AEC DISC trabalha seis grandes motivações: Cognitiva, Estética, Utilitária, Altruísta, Individual e Tradicional.

Estas dimensões não substituem a escuta, a experiência do profissional ou a qualidade da relação.
Acrescentam informação.

E essa informação pode permitir formular outras perguntas.

• Uma pessoa está a comportar-se desta forma porque corresponde ao seu funcionamento mais natural?
• Ou porque está a adaptar-se fortemente ao contexto?
• Aquilo que lhe pedimos está alinhado com aquilo que a mobiliza?
• Existe alguma tensão entre a forma como funciona espontaneamente e aquilo que sente que deve fazer?

É precisamente neste espaço que a leitura se torna mais rica.

A mesma situação. Duas realidades diferentes.

Imaginemos duas pessoas que têm dificuldade em delegar.
O comportamento observado é semelhante.

• Mas a primeira pode querer manter o controlo porque procura rapidez, autonomia e capacidade de decisão.
• A segunda pode ter dificuldade em delegar porque necessita de verificar, assegurar a qualidade e reduzir o risco de erro.

O comportamento visível é o mesmo: pouca delegação.

Mas acompanhar estas duas pessoas exatamente da mesma forma faria pouco sentido.
É aqui que os conselhos genéricos encontram os seus limites.

Porque a questão não é apenas saber o que a pessoa faz.
É compreender melhor como funciona, como se adapta e o que a mobiliza.

Um assessment não substitui o coach

Também existe aqui uma armadilha importante.
Utilizar uma ferramenta de avaliação não significa colocar uma pessoa numa caixa.

• Um perfil não diz quem alguém “é”.
• Não substitui uma conversa.
• Não substitui a observação.
• E não substitui a capacidade do coach, formador ou consultor para contextualizar aquilo que está a descobrir.

Um assessment pode, no entanto, funcionar como um mapa complementar.
Permite tornar visíveis determinados padrões, diferenças ou tensões que poderão depois ser explorados com a pessoa.

A qualidade do acompanhamento continua a depender daquilo que o profissional faz com essa informação.

Talvez a questão não seja acompanhar mais. Mas ver melhor.

Um processo de coaching e desenvolvimento pessoal pode correr bem e, ainda assim, deixar algumas dimensões por explorar.

• Não porque faltaram boas perguntas.
• Não porque faltou experiência.
• E não necessariamente porque a metodologia utilizada estava errada.

Por vezes, simplesmente faltava uma parte do mapa.

Quanto mais rica for a nossa compreensão da pessoa, mais pertinentes podem tornar-se as perguntas que lhe fazemos.
E talvez seja esse um dos grandes desafios das profissões de acompanhamento:

Não procurar compreender o outro para lhe dizer o que deve fazer, mas para criar as condições que lhe permitam compreender-se melhor e encontrar as suas próprias respostas.

Quer saber mais?

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